talent aan resultaat verbinden

Hoe verbind je talent en resultaat?

Resultaten en talenten met elkaar verbinden? Hoe doe je dat?

Aan de ene kant is er de organisatie die met doelstellingen werkt en ernaar streeft om resultaten te boeken.

Aan de andere kant zijn er medewerkers die resultaten willen realiseren vanuit hun talenten, die willen kiezen hoe zij te werk gaan en naar zingeving en voldoening in het werk zoeken.

Deze medewerkers willen best hard werken voor de organisatie waarvan zij deel uitmaken en zijn daarbij behoorlijk streng voor zichzelf. Ze streven ernaar om goede resultaten te boeken en leggen de lat hoog voor eigen prestaties.

 

Maar niet ten koste van alles!

  • Medewerkers verwachten meer van hun werk dan alleen brood op de plank. Ze willen betekenisvol werk doen, waar ze plezier aan beleven en voldoening uit halen
  • Een leefbare ‘work-life balance’ is een wezenlijk onderdeel geworden van de kwaliteit van werk. Met ook mogelijkheden zoals werkonderbreking en tijd voor leren.
  • Mensen willen zinvol werk. Ze willen zien dat hun resultaten de doelstellingen van de organisatie dienen.
  • Medewerkers zijn minder geneigd zich aan één organisatie te binden. Als ze hun ei niet kwijt kunnen en zich niet gezien en erkend voelen, stappen ze gemakkelijk over naar een andere werkgever.

 

Waar ligt de balans?

Alleen kiezen voor het perspectief van de organisatie brengt het risico met zich mee dat medewerkers steeds meer vervreemden van hun werk.

Denken vanuit alleen de medewerker kan echter leiden tot een wildgroei van initiatieven van medewerkers, die niet meer te verbinden zijn de organisatiedoelen.

De oplossing ligt in het loskoppelen van ‘wat’ en ‘hoe’:

  • ‘Wat’ gaat over de doelen en de resultaten van de organisatie
  • ‘Hoe’ gaat over hoe daaraan gewerkt wordt, met welke rollen, aanpak en werkmethode
  • Ofwel: stuur op resultaten, niet op hoe mensen het werk moeten doen.

In het ‘hoe’ zetten mensen hun talenten in. En om hen in de ontwikkeling daarvan te ondersteunen heeft Luc Dewulf het begrip ‘circulair outputmanagement’ bedacht.

 

Circulair outputmanagement

“Circulair outputmanagement is een relationele praktijk waarin een medewerker zich wederkerig verbindt met zijn klanten: hoe kan ik vanuit mijn talent ten dienste staan van de klant, en wat kan die klant voor mij betekenen?”

(Definitie Dewulf c.s. in “Mijn baas kies voor mijn talent”, uitgave 2016)

 

Belangrijke uitgangspunten

Dewulf ziet output als een relationeel proces, waarbij:

  • Elke activiteit iets is wat je voor iemand anders (= een klant) doet.
  • Jij als medewerker of als team alleen verantwoordelijk bent voor de klanten waar jij rechtstreeks aan levert
  • Zowel jij als de klant tevreden over de output (moeten) zijn
  • Op een eenvoudige manier feedback kan worden gevraagd of gegeven over de kwaliteit van en de tevredenheid over die output
  • Het niet alleen gaat over wat jij voor de klant kunt doen, maar ook wat de klant voor jou kan doen zodat jij tot betere resultaten komt. Outputmanagement is dus circulair.
  • Feedback over de output in de eerste plaats bij de klant gehaald wordt. En het is aan jezelf om die feedback daar te halen, en aan de leidinggevende om dat te stimuleren en daar een grondhouding van te maken.
  • Jij als medewerker op elk moment moet kunnen laten zien hoe het staat met de output en de resultaten waar jij je aan verbonden hebt.
  • Een krachtig team ontstaat als medewerkers met elkaar in gesprek gaan over hoe ze elk vanuit hun eigen talent aan elkaars output bij kunnen dragen
  • De leidinggevende regisseur is van het proces waarin de output wordt vastgelegd. Een regisseur, die de dialoog met de klant ondersteunt en die medewerkers coacht in hoe ze vanuit hun talent de beoogde output of resultaten kunnen realiseren.

 

Fase 1: Beschrijf de output in vijf stappen

Circulair outputmanagement bestaat uit zes fasen. Ik beperk me voor nu tot de eerste fase: het beschrijven van de output  in vijf stappen. De andere fasen komen een volgende keer aan bod.

Een goed beschreven outputdoelstelling zegt eenduidig welk resultaat behaald moet worden. En houdt maximaal ruimte voor het team of de medewerker om zelf te beslissen hoe dat resultaat bereikt gaat worden. Om daar te komen kun je vijf stappen zetten.

 

Stap 1: Wie ben ik?

Wie is ‘ik’: is dit de organisatie, het team of het individu? Eerst kies je wie centraal staat en zorg je ervoor dat alle betrokkenen van die ‘ik’ om de tafel zitten. 

 

Stap 2: Wie zijn mijn klanten?

Bedenk dat elke activiteit die je doet iets is wat je voor een ander doet. Al die anderen kunnen dus klanten zijn.

Klanten kunnen zijn:

  • Degenen met wie je rechtstreeks contact hebt. Met wie je afspreekt wat het resultaat is waar je naartoe werkt en waar je naartoe stapt om te horen of het resultaat aan de verwachtingen voldoet. Eindklanten waarmee jij geen direct contact hebt, zijn bv. geen klanten van jou
  • Je collega’s, je medewerkers en je leidinggevende. Ook zij hebben bepaalde verwachtingen van jou en zullen bepalen of en wanneer zij tevreden zijn over jou
  • Je gezin, als jij als individu centraal staat. Ook zij spelen immers een belangrijke rol in je activiteiten op een dag. Door ook de output te beschrijven die daarin voor jou belangrijk is, krijg je inzicht in wat een goede work-life balance voor jou is.
  • Jouw leveranciers, als zij iets van jou vragen om hun werk voor jou goed te kunnen doen. Zoals een analyse van  jouw processen voor een IT-applicatie voor jou.

Het kan al snel een hele waslijst worden. Kijk of je klanten kunt clusteren, houdt overzicht.

 

Stap 3: Wat doe ik voor die klant?

In deze stap breng je voor elke klant in kaart wat je er allemaal voor doet. Pak bijvoorbeeld je agenda van de laatste maand er eens bij, of houd het eens een dag of een week bij. Totdat je het gevoel hebt dat alles wat je doet een plaats heeft.

Ook hier geldt: eenvoud en gemak staan voorop dus cluster waar kan. Zoals:

  • Agendabeheer: e-mails lezen, afspraken plannen, zaaltje boeken en telefoneren.
  • Ontvangst van gasten: gasten te woord staan, koffie serveren en mensen opbellen met wie de afspraak gemaakt is

 

Stap 4: Wanneer is de klant daar tevreden over?

Je weet nu wie je klanten en wat je er allemaal voor doet. De volgende vraag is waarop de klant zijn beslissing baseert over of het resultaat goed is of niet. Welke criteria hanteert hij?

Schrijf ze eens op in termen van: “Klant A is tevreden over dienst X als…”.

In termen van wat het voor de klant op moet leveren.

En denk eraan dat jij en de klant er hetzelfde onder moeten verstaan,  m.a.w. hetzelfde beeld moeten hebben over wat het resultaat moet zijn.

  • De kok van een restaurant zal zich misschien afvragen of de porties groot genoeg waren, terwijl de klant gewoon een aangename avond met lekker eten wil. De grootte van de porties kan daarbij een rol spelen, maar dat hoeft niet.
  • Een leidinggevende kan denken dat HR van hem verwacht dat hij mensen aanstuurt op basis van hun talenten, terwijl HR wil dat hij initiatieven neemt om veerkracht, betrokkenheid en werkplezier van mensen te verhogen.

 

Hoe SMART moeten deze doelstellingen zijn?

  • Doelstellingen die door jou en de klant op dezelfde manier begrepen worden en als realistisch beschouwd worden zijn meestal SMART genoeg
  • Als een doelstelling gemeten wordt en dat ook belangrijk is, is het van belang om ze ook meetbaar op te schrijven.

 

Stap  5: Wat verwacht ik van mijn klant?

De relatie met een klant is wederkerig. Als jij iets voor de klant op moet leveren, dan kan het zijn dat je daarvoor ook iets van de klant nodig hebt. In dat opzicht ben jij ook klant en spreek je af wat de criteria daarvoor zijn. Ook erken je zo, dat de klant niet zomaar alles bij jou neer kan leggen.

In deze stap gaat het om de vraag: “Wat heb ik nodig van mijn klant zodat ik het resultaat op kan leveren dat hij verwacht?”

En om de vraag: “Wat kan de klant voor mij betekenen zodat wij door hem worden geholpen om onze resultaten ook in de toekomst nog beter te bereiken?” Een klant kan bijvoorbeeld voor een adviesbureau ook andere mogelijkheden zien of anderen warm maken om ook ermee te werken.

Het is dus belangrijk om scherp te krijgen wat je van de klant verwacht: niet alleen nu maar ook voor de toekomst.

 

Benieuwd naar de volgende fasen?

In de vervolgfasen is het verstandig om je output kritisch onder de loep te nemen en er met de klant over in gesprek te gaan, Ook kijk je of je hem verder kunt optimaliseren. Daar ga ik in volgende artikelen verder op in. 

 

Wil je er meer over weten?

Download mijn Ebook en lees mijn artikelen hierover. Of neem contact op.

Geef een reactie

Het e-mailadres wordt niet gepubliceerd. Vereiste velden zijn gemarkeerd met *

Scroll naar boven