beoordelingsgesprek

Vijf tips voor het beoordelingsgesprek

De jaarlijkse beoordelingscyclus ligt onder vuur.

In het MKB bedrijf wordt er in ieder geval weinig tijd aan besteed en steeds meer bedrijven zijn op zoek naar een andere aanpak.

Grote bedrijven hebben het gemakkelijker

Grote bedrijven kunnen beoordelingsgesprekken gemakkelijker organiseren dan kleine ondernemers. Deze taak komt hier vaak bij de baas terecht. Die weet dat hij ze eigenlijk wel zou moeten voeren, maar ander werk gaat voor en het voorbereiden en documenteren ervan kost tijd.

Toch zijn regelmatige gesprekken met werknemers ook voor kleine ondernemers van belang. Zeker nu, omdat we snel wendbaar en flexibel personeel nodig hebben en het steeds lastiger wordt om aan goede werknemers te komen. Daarom hier vijf tips daarvoor.

 

Spaar feedback niet op

Spaar feedback niet op tot dat ene moment elk jaar. Feedback geven is dagelijkse routine, hoort er gewoon bij en maakt onderdeel uit van je dagelijkse werk. Als feedback alleen plaatsvindt op momenten zoals een beoordelings- of functioneringsgesprek of als iets fout is gegaan, sluit het te weinig aan bij waar het op dat moment om gaat en zal het nooit een normaal onderdeel van je organisatiecultuur worden.

Feedback hoort thuis in het dagelijkse leven, op een wandeling buiten of door de gang, na een vergadering of bij de koffie. Wacht niet op dat ene speciale moment en maak het vooral niet te groot en te complex. Een klein complimentje tussendoor doet veel meer dan je denkt.

 

Communiceer positief

Positieve feedback stimuleert zelfontplooiing. John Gottman merkt in zijn studies op dat in de meest succesvolle relaties zelfs vijf keer vaker positieve dan negatieve feedback gegeven wordt.

  • Te vaak denken we dat goede feedback eerlijke kritiek is. Positieve feedback ontbreekt echter meestal. We zijn bang dat het onoprecht klinkt of dat je als slijmbal wordt gezien.
  • We zijn ook niet echt goed in positieve feedback. Te vaak gebruiken we het als vorm om iemand te veranderen of te verbeteren. Geef gewoon positieve feedback en laat het daarbij.
  • We maken het te groot. We denken dat alleen grote overwinningen de moeite waard zijn. Maar als je gedrag ziet dat je wilt stimuleren, kun je dat ook erkennen en je waardering uiten.
  • Complimenteer de inspanning. Onderzoek van Carol Dweck laat zien dat dit, zelfs als dingen mislukken, helpt bouwen aan veerkracht en vastberadenheid. Het complimenteren van talent en bekwaamheid zorgt juist voor afkeer en gevoeligheid voor tegenvallers.

 

Zorg voor doelen die uitdagen

Ik heb het er al vaker over gehad: als mensen niet uitgedaagd worden, groeien ze niet. En groeien gaat sneller als uitdagingen passen bij je talenten. De flow die je dan krijgt, maakt dat je er meer van wilt. Als de uitdaging te groot is, lukt dat niet. Als de uitdaging te klein is of verdwenen is, ook niet. Het formuleren van de juiste uitdaging is daarom een belangrijk onderdeel van iemands persoonlijke ontwikkeling.

Feitelijk is het alleen de persoon zelf, die kan bepalen wat de juiste uitdaging is. Doelen die uitdagen zijn vooral doelen van de medewerker zelf. Als leidinggevende kun je deze doelen wel bespreekbaar maken.

 

Bespreek niet alleen doelstellingen

Heb het niet alleen over doelen en iemands vorderingen daarin. Praat ook over dingen waar iemand plezier of juist last van heeft. Zoals gezondheid, arbeidsomstandigheden, de thuissituatie of nevenwerkzaamheden en hobby’s. Of over iemands dromen voor de toekomst. Deze dingen kunnen risico’s voor het werk met zich meebrengen of juist energie en kansen bieden voor de toekomst.

Je krijgt zo ook meer gevoel voor wat een juiste plaats voor je medewerker kan zijn, en kunt hem zo wellicht net dat extra zetje geven.

 

Denk aan andere manieren van beoordelen

In steeds meer organisaties is beoordelen geen top-down proces meer, maar formuleren medewerkers zelf hun doelstellingen en verzamelen zij daar met instrumenten zoals 360° feedback steeds vaker zelf hun bewijslast voor. En kloppen zij op basis daarvan zelf aan bij hun baas voor een volgende stap. Bij zelfsturende teams gaat men vaak nog verder, en is er geen baas meer die oordeelt en coacht maar een team, een coach of een collega.

  • Zoals bij Effectory, waar teams van medewerkers elkaar 3 x per jaar feedback geven en zo zelf bepalen wie meer of minder loonsverhoging krijgt.
  • Bij Computest leren medewerkers van zelfsturende teams op dit moment om elkaar zelf feedback te geven en aan te spreken, op bijvoorbeeld storend gedrag. Waarbij wat cruciaal is, wordt vastgelegd.
  • Bij het Parktheater in Eindhoven wordt niet meer gewerkt met managers maar met ‘ aanjagers’ die teams aansturen en is voor de persoonlijke ontwikkeling van medewerkers het ‘gO grOw’ spel ontwikkeld. Dit spel is zowel geschikt voor een op een feedback als voor teamfeedback.

 

Wil je hier meer over weten?

Reageer op dit artikel

avatar
  Subscribe  
Abonneren op
Scroll to top