eigenaarschap

Hoe creëer je eigenaarschap?

Veel leidinggevenden willen goed presteren met hun team en medewerkers stimuleren om eigenaarschap te nemen en het beste uit zichzelf te halen. Ze werken hard om dit te bereiken, maar merken dat het nog niet zo gemakkelijk is. 

Wat ze ook proberen en wat ze ook aanbieden, ze krijgen hun medewerkers niet in beweging. En dan kunnen leidinggevenden ervaren dat ze er helemaal alleen voor staan en alles zelf moeten oplossen. 

Hoe krijg je medewerkers in beweging?

Begin bij jezelf

Als medewerkers iets niet doen en jij het daarom voor hen doet, zul je niet gauw medewerkers krijgen die dingen actief oppakken. Want ze zullen zich zo niet verantwoordelijk en betrokken voelen. Ze zijn dat niet gewend en krijgen er zo de ruimte ook niet voor. En omdat jij toch de oplossingen bedenkt, hoeven zij dat ook niet te doen. Als er een probleem is, kunnen ze immers bij jou terecht. 

Je laat zo een hoop potentieel onbenut. Niet alleen van je medewerkers, maar ook van jezelf. Omdat je niet bezig bent met waar jij van bent, namelijk je mensen beter te laten presteren. En zo dus niet het verschil te maken als leidinggevende. 

Begin dus bij jezelf. Lees dit artikel nog eens en vraag je teamleden eens hou zij jou als leider zien, hoe zij jou daarin kunnen helpen en wat zij nodig hebben om in beweging te komen.

 

Maak mensen verantwoordelijk

Eigenaarschap stimuleren betekent dat je mensen, ongeacht hun functie of loonschaal, de verantwoordelijkheid geeft om het werk zo goed mogelijk te doen. Doe dus niet alles zelf, maak medewerkers verantwoordelijk. Dan krijg jij meer ruimte voor wat er echt toe doet en vergroot je je waarde als leidinggevende. Dit is voor medewerkers veel prettiger en zo presteren ze ook beter. 

Je hebt er wel richting en een plan voor nodig. En er zijn randvoorwaarden.

 

Geef richting

Eigenaarschap wordt gevoed, als we met mooie dingen bezig zijn die we zelf belangrijk vinden of als we zien dat we iets betekenen voor anderen. Iedereen vindt het immers fijn om iets te betekenen, ergens voor te zorgen en trots te zijn op wat hij of zij presteert, hoe klein of hoe groot dat ook is. Maar als we dit niet voor ons zien, wordt dat lastig.  

Verbeeldingskracht is een bron waar we als mensen enorm veel energie uit halen. Als je het voor je ziet, dan is het te realiseren, dan wordt een waakvlam een vuur. 

Wat je als leidinggevende daarom kunt doen, is om met medewerkers om de tafel te gaan zitten, om samen te gaan verbeelden wat de ‘stip op de horizon’ moet zijn waaraan gewerkt wordt. Dat geeft richting.

Het hoeft niet om grote of meeslepende toekomstbeelden te gaan. Een plaatje in je hoofd, over iets dat je voor je ziet en waar je naartoe kunt werken, volstaat. Als we dit voor ons zien en het zelf ook mee hebben bedacht, ontstaat eigenaarschap al. Dit maakt de Ideeënfabriek, waarin dit plaatje en het gesprek erover een belangrijke plaats krijgt, zo’n krachtig instrument.

 

Zorg voor een plan

Als je iets voor je ziet en je richt al je aandacht erop, krijg je veel voor elkaar. Dit is iets wat we zelf kunnen doen vanuit onze vrije wil. Toch lukt dat in de waan van de dag niet altijd. Dan is de intentie er wel, maar het gedrag niet. Dat is funest voor eigenaarschap. 

Als je zelf geen plan hebt, ofwel niet kiest, word je opgenomen in dat van een ander. Als je niet weet waar je je over wilt ontfermen, ervaar je geen eigenaarschap. Dan wordt de kans groot dat je vooral bezig bent met anderen te helpen en steeds aan het rennen bent. Zeker als je van nature al hulpvaardig van aard bent.   

Dus als je medewerkers wilt leren om eigenaarschap te nemen en verantwoordelijk wil maken, maak dan een plan. Kies welke relatie jij met je medewerker(s) wilt en handel in je gedrag daarnaar. 

Voor medewerkers geldt dit overigens ook. Eigenaarschap nemen betekent gedrag veranderen. Dan is het handig als je doelen kiest waarvoor je eigenaarschap ervaart en daar een plan voor maakt. En daar je focus op richt. Dit levert vaak de beste resultaten op. Dan is het goed als je weet wat wilt en daar je eigen kwaliteiten voor in kunt zetten. Eigenaarschap nemen betekent kiezen!

 

Randvoorwaarden voor eigenaarschap

Pieter van der Haak heeft in 2018 een boek geschreven over het vergroten van eigenaarschap. Hierin noemt hij zeven essentiële randvoorwaarden voor eigenaarschap op, die hieronder visueel zijn weergegeven. Ik zal ze kort beschrijven.

 

Willen

Willen gaat over doen wat je energie geeft en leuk vindt. Je hebt geen manager nodig om daaraan te beginnen. Mensen tonen meer eigenaarschap als ze kunnen doen wat ze leuk vinden. Je zult dus oog moeten hebben voor wat iemand gewoon fijn vindt om te doen. 

 

Kunnen

Als je ergens aan begint moet je het gevoel hebben dat je de klus aankunt. Je zult dus doelen moeten stellen, die medewerkers aankunnen. Dat is niet iets wat jij, maar iets wat alleen zij kunnen weten. Je kunt wel met hen bespreken wat deze doelen voor hen zijn. 

 

Betekenen

Mensen willen graag zinvol bezig zijn. Zo is houthakken als je geen hout nodig hebt, niet erg zinvol. Als je de betekenis ziet van wat je doet, ligt dat anders en dat helpt om eigenaarschap te tonen. Mensen laten meer eigenaarschap zien, als ze zien dat ze iets kunnen betekenen voor anderen. Je moet dus ook de betekenis van het werk voor iemand bespreekbaar maken. 

 

Regelruimte

Je kunt iemand wel vragen of hij ergens voor wilt zorgen, maar als die persoon daar de ruimte niet voor krijgt lukt dat niet. Hoe frustrerend is het bijvoorbeeld als je als projectleider voor elke uitgave eerst toestemming moet vragen? Je zult dus ook moeten bespreken welke ruimte de ander nodig heeft om de klus naar eigen inzicht te kunnen klaren. En dat faciliteren.

 

Transparantie

Het is bijzonder frustrerend als je je keihard voor iets inzet en dan teruggefloten wordt. Zeker als dat op basis van ongrijpbare en ondoorzichtige argumenten gebeurt. Transparantie en rationaliteit in de werkomgeving zijn dus ook belangrijke voorwaarden om eigenaarschap te stimuleren bij medewerkers.

 

Overzicht

Het kan ook zijn dat mensen geen eigenaarschap vertonen omdat ze het totale plaatje niet overzien. Als niet duidelijk is hoe zaken met elkaar in verband staan, kan er alsnog frustratie ontstaan. Door hierover de verwachtingen te managen en zaken daarover tijdig te bespreken, verklein je de kans daarop. Het volstaat dus niet alleen vooraf over de stip op de horizon te praten. Die kan immers veranderen en je zult daarover en over de betekenis van de verschillende onderdelen en stappen ervoor in gesprek moeten blijven. 

 

Vertrouwen

Om eigenaarschap te nemen moet iemand het gevoel hebben dat de betreffende klus écht van hem of haar is. Te vaak echter komt het voor dat leidinggevenden zich er ongevraagd mee bemoeien. Soms is dat een hele uitdaging. Want als het misgaat, ervaart de manager wellicht een probleem.  

Hier speelt de kunst van loslaten. Je kunt iets niet een beetje loslaten – het is alles of niets. En dan komt het aan op het plan, waarin je vooraf afspraken maakt over wat je bij de medewerker neerlegt en de regelruimte die hij of zij daarin heeft.

 

Eigenaarschap is prachtig, maar vraagt wel wat

Eigenaarschap is prachtig, maar vraagt wel wat. Het vraagt wat van de mindset van managers en de ambitie van bedrijven, om bestaande functieomschrijvingen los te laten en mensen in te zetten in waar hun kwaliteiten liggen. Dat kan betekenen schuiven met mensen, soms het vertrekken van mensen en het aantrekken van nieuwe mensen.

Je kunt er een onderzoek naar doen, om te zien waar de grootste winst te halen valt. Je kunt ook klein beginnen en er met je medewerkers en collega’s in gesprek over gaan.

 

Wil je hier meer over weten?

Ik kan je helpen om medewerkers te betrekken en eigenaarschap bij hen te creëren. Zodat zij verantwoordelijkheid nemen en het beste van zichzelf laten zien. Neem contact op, of schrijf je in voor de tweewekelijkse Talenttip met het gratis Ebook. Ik ben altijd bereid om er van gedachten over te wisselen.  

Reageer op dit artikel

avatar
  Subscribe  
Abonneren op
Scroll to top