Procesverbetering met de mens centraal

Procesverbetering wordt vaak vereenzelvigd met methoden zoals Lean, TPM, Six Sigma, World Class Manufactoring, 5S en 6S. Deze methoden vormen de main stream in de procesverbetering. 

Over Appreciative Inquiry als methode om processen te verbeteren hoor je niet vaak. Dit terwijl deze methode veel potentie heeft en een goed vliegwiel biedt om duurzaam te veranderen.

Ik zal uitleggen waarom dit zo is en waarom ik Appreciative Inquiry procesverbetering met de mens centraal noem. En zal ik stilstaan bij de relatie ervan met talentontwikkeling. 

Main stream procesverbetering

Main stream procesverbetering is in algemene zin gericht op de klantketen en op het terugdringen van verspilling en fouten in deze keten. 

Meten = weten is belangrijk. Eerst wordt in beeld gebracht en gemeten wat en hoe vaak iets fout gaat. Dan worden oplossingen bedacht en in de praktijk gebracht en wordt gemeten of het proces is verbeterd. Vervolgens wordt dit met dashboards inzichtelijk gemaakt. 

Ik heb dat in het verleden ook wel gedaan. De eerste versie van de Ideeënfabriek in 2010 is daar ook op gebaseerd geweest. En het levert ook zeker goede resultaten op. 

Wat ik me echter nog kan herinneren, is:

  • Dat een manager en ik bij Bruynzeel samen tot de conclusie kwamen dat het niet zozeer om de gekozen oplossingen ging. Het was vooral de aandacht die de medewerkers in en voor het proces gekregen hadden, die tot het goede resultaat had geleid.
  • Bij GGzE, dat de probleem georiënteerde benadering niet goed bij de medewerkers en de ontwikkelingsvisie van de instelling aansloot, en medewerkers minder inspiratie en energie tot veranderen opleverde. De aanpak lukte wel, maar toch…

Toen ben ik op het spoor van Appreciative Inquiry en andere manieren van positieve verandering terecht gekomen. Ik heb ervaren dat deze methoden effectiever zijn, meer energie tot (blijven) veranderen oproepen en voor meer soorten vragen bruikbaar zijn. 

Met Appreciative Inquiry heb ik in mijn Ideeënfabriek de meeste ervaring opgedaan.  

 

Appreciative Inquiry

Appreciative Inquiry (AI) waardeert het goede dat er al is en stelt vragen over hoe de ideale toekomst uitziet en hoe die zou kunnen worden bereikt.

Iedereen van hoog tot laag doet mee en is gelijk. De eerste vraag bevat al het zaadje voor de verandering. Dat begint bij gesprekken in tweetallen over een centrale vraag en eindigt in plenaire gesprekken over alle verhalen en ideeën die op tafel gekomen zijn. Op grond daarvan wordt bepaald ‘wat nodig is’ en wordt een actieplan opgesteld. 

De aard van de vraagstelling en de opbouw van het AI gesprek levert in het algemeen veel positieve energie en wil op om dingen op te pakken. Met een ‘roadmap’ voor de te nemen acties, de ‘deliverables’, die voor de stip op de horizon zijn afgesproken.  

Schematisch ziet het verschil tussen ‘probleem oplossen’ en ‘toekomst waarmaken’ er zo uit:

 

De Ideeënfabriek

De Ideeënfabriek is een soort Pressure Cooker van het AI proces. 

  • Bij AI gesprekken kunnen een paar dagen lang tot meer dan duizend deelnemers betrokken zijn. Bij de Ideeënfabriek is dit beperkt tot een dagdeel en 8 tot 20 deelnemers uit alle lagen van de organisatie. En worden de visies en de ideeën uit de gesprekken in tweetallen eerst in groepsgesprekken getrechterd voordat ze plenair besproken worden. 
  • AI gesprekken sluiten nog niet meteen af met conclusies en een actieplan. Dat gebeurt later. Bij de Ideeënfabriek is dit wel zo en worden de ideeën gerankt op basis van inhoud, uitvoerbaarheid en op basis van wie er hoeveel uren in wil steken. Daardoor staan de beste en de meest uitvoerbare ideeën bovenaan, is duidelijk wie er zich voor in wil zetten en zijn meteen concrete afspraken mogelijk. 

 

Waarom noem ik AI procesverbetering met de mens centraal?

Ik noem AI procesverbetering met de mens centraal, omdat:

  • AI het goede dat er al is wil versterken, met het oog op de gewenste toekomst. Dat goede zit niet alleen in de organisatie of de processen, maar juist ook mensen en teams. En dat wordt krachtiger als je met elkaar vanuit dezelfde stip op de horizon werkt. In AI heb je het daarover met elkaar. 
  • Bij AI de eerste vraag al het zaadje voor de verandering bevat. Deze vraag dient goed aan te sluiten bij de belevingswereld van de deelnemers en hen te inspireren tot een gesprek over een gewenste toekomst. De begeleider van een AI-gesprek dient zich daarom als het ware vooraf al te verdiepen in de mens achter de manager en de medewerker. 
  • In AI deze verdieping ook plaats vindt tussen de deelnemers. Dat gebeurt in het gesprek in tweetallen, door de aard van de vragen die daarin gesteld worden en door de aandacht die in dit gesprek ‘voor de ander’ gevraagd wordt. 
  • AI en zeker de Ideeënfabriek goed anticipeert op de positieve energie die het gesprek oplevert, om de ideeën die er zijn direct op te willen pakken. Medewerkers gaan graag praktisch en hands on te werk, en hoeven niet te meten om te weten of de gekozen oplossingen werken. Dat merken zij in de praktijk zelf wel. AI en de Ideeënfabriek sluiten goed op deze belevingswereld aan. Dat betekent niet dat er nooit gemeten hoeft te worden. Dashboards en cijfers dienen echter vaak meer het belang van managers dan dat van medewerkers. 

 

AI en talentgericht werken

In de Ideeënfabriek en AI kiezen mensen tot op zekere hoogte zelf welke verbeterklussen zij op willen pakken. Ze moeten dan iets erin leuk vinden dat hen uitdaagt en dicht bij hun talent ligt. Deze ruimte om te kiezen kan echter in elk (verbeter)proces gegeven worden. In dat opzicht hebben AI en de Ideeënfabriek geen relatie met talentontwikkeling.

Als we verder kijken, zien we dat AI en talentontwikkeling echter wel hetzelfde gedachtegoed gemeen hebben. Zij richten zich beide: 

  • Op de sterke punten van de organisatie en van de mensen.
  • Op wat al goed gaat en hoe dat kan worden versterkt met het oog op de toekomst. 

Hierom is AI een krachtige methode om procesverbetering en talentontwikkeling hand in hand te laten gaan. Door met mensen in gesprek te gaan over hoe zij hun werk organiseren, samen met de (extra) tijd die de verbeterklussen van hen vragen. Ook daarin kunnen vragen gesteld worden over wat er al goed in gaat en hoe dat kan worden versterkt. Of om oplossingen te vinden voor, of beter om te kunnen gaan met wat minder goed gaat. 

Het positief waarderende gesprek gaat dan ook over de organisatie van het werk en de persoonlijke groei van mensen. Op deze manier kunnen organisatieontwikkeling en talentontwikkeling elkaar versterken.  

 

Wil je hier meer over weten?

Als je wilt, kan ik je helpen om medewerkers effectief en positief bij processen te betrekken en aan een cultuur te werken waarin zij zichzelf blijven verbeteren. Neem contact op, of schrijf je in voor de tweewekelijkse Talenttip met het Ebook. Ik ben altijd bereid om er in een kleine en informele setting van gedachten over te wisselen.

Reageer op dit artikel

avatar
  Subscribe  
Abonneren op
Scroll to top