Vijf gebreken van de beoordelingscyclus

De jaarlijkse beoordelingscyclus heeft zijn langste tijd gehad.

Bedrijven zoals Google, Netflix, Rabobank en Accenture hebben het nieuws gehaald met nieuwe manieren van beoordelen.

De huidige jaarlijkse beoordelingsgesprekken kosten veel geld en leveren vooral frustratie op aldus Kilian Wawoe.

Voordat je echter aan je beoordelingscyclus gaat sleutelen, is het echter belangrijk om te begrijpen welke specifieke elementen van je huidige beoordelingscyclus niet werken.

Gallup heeft daar uitgebreid onderzoek naar gedaan. Ik vat hun bevindingen daarover in dit artikel samen.

 

Wat is het doel van de beoordelingscyclus?

De beoordelingscyclus is onderdeel van het proces van prestatiemanagement. Dit proces beoogt mensen en teams zo te managen dat de organisatie tot betere prestaties komt. Daarvoor is een gedeeld begrip nodig over wat bereikt moet worden, en een benadering van werknemers die ervoor zorgt dat dit ook bereikt wordt.

Om dit te kunnen is nodig om werknemers ‘als geheel’ te zien en elk gebied dat invloed heeft op de beslissingen die zij nemen erbij te betrekken: het HR-beleid, de cultuur, de prestatietargets en de communicatiestijlen in het bedrijf.

Anders ben je niet in staat om een cyclus te creëren die het mogelijk maak om:

  • Goede afspraken over de verwachte prestaties te maken.
  • De voortgang daarin te kunnen volgen.
  • Doelen bij te stellen.
  • De bijdrage van de werknemer te herkennen.
  • Werknemers op individuele basis te kunnen ontwikkelen

 

Waar gaat het fout?

Traditionele beoordelingssystemen laten veel van deze doelen buiten beschouwing en komen niet tegemoet aan de meest basale behoeften van werknemers.

Zij kampen daardoor met het probleem van werknemers die:

  • Elke dag naar hun werk gaan met onduidelijke verwachtingen over wat er van hen verwacht wordt.
  • Te weinig coaching daarin krijgen door hun manager.
  • Weinig invloed hebben op de beoordelingsmaatstaven, last hebben van subjectieve (waarde)oordelen van hun manager en het beoordelingssysteem als oneerlijk ervaren.
  • Een gebrek aan kansen om zich te ontwikkelen hebben.

En hoewel het doel van de beoordelingscyclus is om prestaties te verbeteren, ervaart volgens Gallup slechts 20% van de werknemers dat het dat ook doet.

Het jaarlijkse beoordelingsgesprek werkt daardoor eerder ontmoedigend dan stimulerend voor werknemers. Dit maakt het ook voor leidinggevenden onaantrekkelijk.

 

Vijf gebreken van de beoordelingscyclus

Gallup komt in haar analyse van de aversie tegen het beoordelingsgesprek uit op vijf factoren die daar een rol in spelen.

Deze zijn dat de jaarlijkse beoordelingscyclus:

  • Onvoldoende frequent feedback geeft.
  • Te weinig maatwerk biedt.
  • Te veel vertrouwt op subjectieve en gekleurde oordelen van managers.
  • Weerstand oproept bij werknemers door de beoordelingsmaatstaven die gehanteerd worden.
  • Teveel focust op geld en promotie.

Ik neem ze een voor een onder de loep.

 

Gebrek 1: Onvoldoende frequente feedback

Feedback op een prestatie is het meest zinvol als hij direct na het leveren ervan plaatsvindt. Dan heeft de ontvanger nog alle details ervan op zijn netvlies staan en kan hij het beste bepalen hoe hij ervan kan leren.

Het traditionele jaarlijkse gesprek biedt die mogelijkheid niet. Managers hebben daardoor de neiging om in dit gesprek te focussen op wat in het recente verleden is gebeurd en niet op eventuele goede prestaties die de werknemer daarvoor heeft geleverd. Dit probleem wordt versterkt, als de eisen of de doelen die gesteld worden door het jaar heen veranderen.

De jaarlijkse beoordelingscyclus geeft voorziet dus niet effectief in feedback op het presteren van de werknemer van dag tot dag. Dit tast niet alleen de accuratesse van de beoordeling aan. Van feedback die te laat komt, leert de werknemer niet zoveel en kan hij issues die spelen ook niet goed adresseren.

  • Feedback die op tijd komt roept minder negatieve gevoelens op. Zij wordt eerder als constructief en helpend ervaren. Dan kan iemand er immers nog iets mee doen.
  • Feedback die te laat komt biedt die mogelijkheid niet. Zij roept eerder een gevoel van kritiek op fouten uit het verleden op.

 

Gebrek 2: De beoordelingscyclus biedt te weinig maatwerk

Naast het gebrek aan frequente feedback gaat de jaarlijkse beoordeling vaak uit van ratings en ranking in schalen van 1 tot 5, die te vaag zijn om medewerkers te helpen hun prestaties te verbeteren. Zij weten hooguit of zij voldoende, onvoldoende of goed presteren en wat dat voor hun beloning betekent.

Een belangrijke leemte in de meeste jaarlijkse beoordelingen is dat managers ze niet op maat maken voor elke werknemer, en werknemers teveel als eenheidsworst benaderen.

Ratings en rankings:

  • Zeggen niks over de specifieke acties en momenten die bepalend zijn voor de bijdrage die de medewerker aan het team of de organisatie levert.
  • Tenderen medewerkers meteen in het defensief te dringen en zich niet gewaardeerd te voelen. Terwijl zij juist graag willen leren hoe zij beter kunnen worden in hun werk. Dat kan alleen als er duidelijke verwachtingen en maatstaven liggen die op hun dagelijkse werkpraktijk aansluiten.

 

Gebrek 3: Subjectieve en gekleurde oordelen van managers

Managers zijn subjectief en vaak ineffectief in het beoordelen van medewerkers. Onbewuste vooroordelen en vooringenomenheid staan hun objectiviteit in de weg. Medewerkers twijfelen daarnaast ook vaak aan het oordeel van managers. Zij vragen zich af of managers hun prestaties wel op waarde kunnen schatten, als deze niet weten waar zij dagelijks mee bezig zijn.

Studies wijzen uit dat ratings van leidinggevenden:

  • Beduidend minder betrouwbaar zijn dan ratings die op financiële of productiviteitsgegevens gebaseerd zijn.
  • In veel grotere mate bijdragen aan de variantie in de beoordelingsscores dan op feitelijke prestaties gebaseerde ratings.

Werknemers zijn niet voor niets bezorgd over hoe eerlijk en waarheidsgetrouw het oordeel van hun leidinggevende is.

 

Gebrek 4: Negatieve reacties bij werknemers

Ratings en rankings verengen de bijdrage van een werknemer tot een nummer op een beoordelingsschaal, op grond waarvan zij met anderen vergeleken worden. Dat roept altijd weerstand op.

Als werknemers weerstand krijgen, zijn ze minder snel gemotiveerd om beter te gaan presteren als gevolg van hun beoordeling. En bij alleen jaarlijkse gesprekken verstrijkt er teveel tijd voor de manager om daar goed en op tijd op te kunnen reageren. Eventuele negatieve gevoelens neigen dan vast te gaan zitten in het ‘systeem’ van de werknemer.

 

Gebrek 5: Teveel nadruk op alleen geld en promotie

Naast de rankings en ratings roepen beoordelingsgesprekken ook bij veel werknemers weerstand op omdat ze als basis dienen voor beslissingen m.b.t. geld en promotie. Als zij de beoordeling al niet als eerlijk ervaren, zullen deze beslissingen dat ook niet voor hen zijn. Ook kan de focus op belonen tot onbedoeld gedrag leiden en zo zijn doel voorbijschieten, zoals Kilian Wawoe al heeft laten zien.

 

Om welke veranderingen vragen werknemers?

De moderne werkplek wordt vaak getypeerd als een speelse werkomgeving, met pingpong tafels, basketbalvelden, met free foodmarkets en  ultramoderne, lichte werkruimtes.

Volgens Gallup gaat het echter eerder om werkplekken met kansen om te leren en te groeien en managers die om werknemers geven als mensen. Zij zien, zeker voor millennials, deze verschuiving optreden.

Veranderingen op de werkplek

 

De werkplek van de toekomst moet dus andere dingen te bieden hebben.

Medewerkers vragen vandaag de dag om:

  • Constructieve, eerlijke en individuele feedback, en waardering voor hun unieke kwaliteiten en verantwoordelijkheden.
  • Een verandering in de richting van prestatieontwikkeling in plaats van prestatiebeoordeling. Zij vragen om een ontwikkeling die hen daarin tegemoet komt.
  • Managers die:
    • Duidelijk zijn in wat zij van hen verwachten.
    • Hen helpen in het stellen van prioriteiten over wat eerst en wat dan.
    • Weten waar zij mee bezig zijn.
    • Hen aanspreken op en coachen in hun prestaties daarin.

 

Dit vraagt om een andere beoordelingscyclus

Om dit te kunnen is een andere beoordelingscyclus nodig. In een systematiek waarin medewerkers en managers:

  • Elkaars verwachtingen naar elkaar verduidelijken.
  • Samen verantwoordelijkheid nemen voor de gehanteerde beoordelingsmaatstaven.
  • De ontwikkelingsmogelijkheden met elkaar bespreken.
  • Tussendoor steeds feedback geven.
  • Met elkaar leren van het verleden.
  • Elkaars bijdragen herkennen.
  • Samen plannen voor de toekomst.

 

Hoe kun je daaraan werken?

Reageer op dit artikel

avatar
  Subscribe  
Abonneren op
Scroll to top