effectieve persoonlijke ontwikkeling

Effectieve persoonlijke ontwikkeling (1)

In traditionele functioneringsgesprekken ontvangen werknemers vaak niet wat ze van hun manager verwachten. De jaarlijkse beoordelingscyclus heeft wat dat betreft zijn langste tijd gehad.

De huidige generatie werknemers wil graag dat hun manager hen helpt bij hun doelen en het prioriteren van hun acties. Zij willen niet wachten op alleen het jaarlijkse gesprek daarvoor. Hun behoefte is die van een manager die weet waar ze aan werken en die hen coacht om dat goed te doen.

En hoewel werknemers in verschillende rollen en levensfasen daar ieder andere prioriteiten in hebben, heeft Gallup onderzocht dat deze behoefte aan persoonlijke groei universeel is.

Uitgangspunten voor persoonlijke ontwikkeling 

Op grond van het bovenstaande, zullen bedrijven die hun werknemers willen ontwikkelen:

  • Steeds duidelijk moeten blijven maken wat er verwacht wordt.
  • Constructief en toekomstgericht moeten blijven denken.
  • Zich op het ontwikkelen van de sterke punten van hun medewerkers moeten richten.

Gallup heeft op grond van haar onderzoek 3 uitgangspunten, ofwel principes, daarvoor geformuleerd:

  1. Verwachtingen vaststellen.
  2. Doorgaand coachen.
  3. Mensen verantwoordelijk maken.

In dit artikel zal ik de eerste twee punten toelichten. Het derde punt komt in een ander artikel aan bod.

Duidelijke verwachtingen als basis voor persoonlijke ontwikkeling

Iemands intrinsieke motivatie levert vaak meer op dan tastbare materiële beloningen voor het werk. En doelen die voor iemand persoonlijk betekenis hebben, zijn belangrijk voor de intrinsieke motivatie om ze te willen bereiken. Dat hebben Locke en Latham in 2002 laten zien.

Dit wetende, hebben veel managers en HR-medewerkers toch moeite met het stellen van duidelijke doelen en het effectief coachen van medewerkers op deze doelen. Terwijl analyses er juist op duiden dat het handelen op en het halen van doelen vooral bepaald wordt door:

  1. Hoe duidelijk en specifiek het doel is.
  2. Doelen die passend zijn en voldoende uitdaging bieden.
  3. Het betrekken van medewerkers bij het stellen van de doelen.
  4. Feedback op en het volgen van de voortgang van de uitvoering.

En daar schort het in de praktijk vaak aan. Slechts een van de twee werknemers weet elke dag wat er van hem of haar op het werk verwacht wordt.

Duidelijke verwachtingen hebben baat bij:.

  • Functieomschrijvingen die goed overeenkomen met wat men feitelijk in het werk doet. Dat is helaas te vaak niet het geval.
  • Vooraf afgesproken doelen waar zowel de manager als de werknemer het mee eens zijn. En niet bij eenrichtingverkeer, met managers die hun werknemers op basis van dezelfde doelen vergelijken. Zonder dat ze goed zicht hebben op wat hun werknemers elke dag doen.
  • Managers die medewerkers helpen om de juiste prioriteiten te stellen. Zeker als sprake is van conflicterende belangen of van een workload die te hoog is, en het voor medewerkers lastig is om de goede keuzes te maken.
  • Een heldere afweging van deze prioriteiten, met medewerkers die daarin leren zien hoe hun werk bijdraagt aan het succes van het team en de organisatie.

Medewerkers hebben met andere woorden duidelijkheid nodig over wat hun werk succesvol maakt en wat daarin van hen verwacht wordt. Dan stijgt hun engagement volgens Gallup met een factor 2 tot 3.

Persoonlijke ontwikkeling vraagt om doorgaand coachen

Als je geen zicht hebt op wat iemand dagelijks doet, is het geven van feedback lastig. Alleen daarom al is het goed om doorgaande gesprekken over elkaars verwachtingen en wensen te hebben. Ofwel: doorgaand coachen.

Doorgaand coachen maakt het beter mogelijk om:

  • Barrières op tijd weg te nemen.
  • Kansen aan te grijpen als ze zich voordoen.
  • Verwachtingen bij te stellen als dat nodig is.

Het vervangen van jaarlijkse feedbackgesprekken door doorlopend coachen alleen is echter niet genoeg. Effectief coachen heeft verschillende soorten gesprekken nodig. Zoals:

  • Over de workload of over hoe specifieke doelen kunnen worden bereikt.
  • Voor feedback op specifieke prestaties of over hoe proactief op dingen te anticiperen.
  • Over het onderhouden en opbouwen van relaties.

Hoewel de aard, de frequentie en de duur van de gesprekken per situatie en medewerker verschilt, raadt Gallup aan om deze coachingsgesprekken:

  • Frequent te houden
  • Te focussen
  • Toekomstgericht te voeren

Frequent

Dagelijks contact betekent niet dat je als manager constant meekijkt of vraagt hoe het met de voortgang staat. Medewerkers willen dat hun manager aandacht heeft voor hen als persoon, weet waar zij aan werken en voor hen beschikbaar is als zij ondersteuning nodig hebben.

Even vragen hoe het thuis of met het werk gaat, een bedankje voor recent goed werk, dat laat al waardering zien. Dat biedt vertrouwen en stimuleert mensen om met hun vragen te komen als dat nodig is. En door daar zowel een-op-een met elkaar over te praten, of via mail of telefoon, ervaren medewerkers dat hun manager open staat voor hen en interesse heeft in hun werk.

Gallup raadt aan om wekelijks iets hieraan te doen, of het nu formeel of informeel is. Dat verhoogt de werknemersbetrokkenheid. Dat kan in het begin kunstmatig en onnatuurlijk aanvoelen. Als je het echter vaker doet, gaat het je steeds beter af.

Focus

Als dingen te complex worden, of als er nieuwe taken of eisen bijkomen zonder dat duidelijk is waarom, raken mensen in verwarring. Maak daarom aan het begin van het gesprek duidelijk wat het doel ervan is en check of de eventueel te nemen vervolgstappen duidelijk zijn.

Zorg ervoor dat de gesprekken ontwikkelingsgericht zijn. Focus daarom niet alleen op je eigen verwachtingen, houd rekening met de behoeften van de ander. Vraag bijvoorbeeld wat de werknemer zou willen bespreken, ga in op recente goede prestaties van werknemers, en bespreek dingen die hen in hun ontwikkeling de weg kunnen staan.

Toekomstgericht

De beste coaching gesprekken zijn op de toekomst gericht. Zij gaan op een positieve manier in op en hoe een werknemer zich in zijn werk het beste kan ontwikkelen. Dit zijn gesprekken die focussen op leren en op proactief managen en plannen van wat in het werk verwacht wordt.

Het kan gaan om:

  • Tips over hoe in bepaalde situaties in de toekomst te kunnen handelen.
  • Beter inzicht te krijgen in iemands ervaringen en behoeften, om eventuele barrières weg te kunnen nemen en medewerkers te helpen zich te verbeteren.
  • Constructieve feedback over bepaalde situaties, om van te leren voor soortgelijke situaties in de toekomst.

Coaching die op toekomst gericht is, zorgt er met andere woorden voor dat de medewerker ideeën krijgt over wat goede resultaten zijn en hoe daar te komen.

Dergelijke gesprekken gaan verder dan de korte termijn verwachtingen. Zij gaan ook in op de aspiraties en de ontwikkelingsbehoeften van medewerkers, met lange termijndoelen en strategieën om daar te komen. Zij gaan over de toekomst van de werknemer in zijn werk bij het bedrijf.

Wil je meer weten?

Reageer op dit artikel

avatar
  Subscribe  
Abonneren op
Scroll to top