betrokken medewerkers

Wat betrokken medewerkers anders doen

Onderzoek van Gallup laat steeds weer zien, dat de betrokkenheid van medewerkers bij hun werk beter kan. Om daar wat aan te kunnen doen, is het handig om te weten wat betrokken medewerkers kenmerkt, ofwel anders dan anderen doen. En wat jij als manager daaraan kunt doen. Dat gaat om de invloed die je als manager op betrokken medewerkers kunt hebben. En daar de goede vragen in te stellen.

 

Wat kenmerkt betrokken werknemers?

Betrokken werknemers zijn volgens Gallup anders dan anderen in dat zij:

  • Lastige dingen of tegenslagen voor hen geen excuus zijn om minder te presteren of niet tot actie te komen;
  • Actief naar manieren zoeken zichzelf te verbeteren of te excelleren. Zij concentreren zich op hun sterke punten en besteden niet te veel tijd aan wat voor hen niet vanzelfsprekend is.
  • Onafhankelijk en proactief werken aan plannen om hun betrokkenheid te vergroten, in plaats dat van anderen te verwachten.
  • Verantwoordelijkheid nemen voor hun prestaties en anderen niet de schuld geven als het niet gaat zoals zij het graag zouden willen.

Volgens Interion zijn betrokken medewerkers werknemers die:

  • Anderen graag helpen en enthousiast zijn in hun inzet voor de klant.
  • Kritisch zijn in hun kijk op de eigen prestaties.
  • Proactief en positief aan de organisatie en de werksfeer bijdragen.

 

Betrokken medewerkers en de invloed van managers

Je zou kunnen stellen dat medewerkers zelf verantwoordelijk zijn voor hun betrokkenheid bij het werk. De praktijk is dat managers er een belangrijke invloed op hebben. Managers creëren de voorwaarden die de betrokkenheid van werknemers juist wel of niet bevorderen. Zij zijn of een coach die betrokkenheid stimuleert of een baas die betrokkenheid verliest.

Coaches

Coaches stellen werknemers in staat om uitdagingen aan te gaan en daarin hun sterke punten te gebruiken. Hierdoor voelen werknemers zich betrokken. Betrokken werknemers hebben geen baas nodig. Ze zullen wel het advies, de hulp en het opkomen voor hun belangen van hun manager vragen. Zo’n relatie voedt het gevoel van betrokkenheid (“U helpt me om dit te kunnen doen”) dat goed presteren mogelijk maakt.

Bazen

Traditionele bazen zijn vooral transactioneel ingesteld. Dit zijn managers die ervan houden om takenlijstjes, vooral met hun eigen doelen, af te vinken. Met werknemers die daaraan bijdragen gaat dat goed, met werknemers die dat niet doen gaat dat minder goed. Dit werkt afhankelijkheid en hulpeloosheid in de hand en leidt tot minder betrokken medewerkers die leren dat ze het niet goed kunnen en leiding nodig hebben. En dat klopt, want dit is de omgeving die hun baas heeft gecreëerd.

Beide soorten relaties hebben nauw betrokken managers nodig, maar de aard van de relatie is anders:

  • Coaches individualiseren en kijken naar elke individuele medewerker. De gedachte daarbij is dat alle mensen aangeboren eigenschappen hebben waarin ze op een bepaalde manier uitblinken. Het afstemmen van die sterke punten op de aard van de taak en op hoe die door de medewerker uitgevoerd wordt, kan dan het verschil maken. Werknemers die vanuit hun sterke punten werken, doen dat doorgaans beter en zijn meer betrokken dan anderen.
  • Bazen generaliseren en scheren medewerkers over een kam. Dit vervaagt de verschillen die er tussen medewerkers zijn. Bazen die generaliseren, zullen moeite hebben om sterke punten te verzilveren en kunnen de redenen van betrokkenheidsproblemen bij medewerkers mogelijk niet achterhalen.

 

Stellen van goede vragen over medewerkersbetrokkenheid

Individualisering helpt managers om de individuele kwaliteiten van werknemers te zien, en de verschillen in hun behoefte om zich betrokken te voelen. Dit perspectief helpt hen om medewerkers hun eigen behoeften daarin te laten verwoorden.

De Socratische gespreksmethode biedt daar goede handvatten voor. Deze methode werkt met vragen die kritisch nadenken en reflecteren stimuleren. Coaches gebruiken de methode – hoewel ze hem waarschijnlijk niet zo noemen – om werknemers te helpen bij het doordenken van uitdagingen en oplossingen, het analyseren van hun prestaties en het plannen van hun benadering van hun werk.

Welke vragen gesteld worden, is afhankelijk van de situatie. Zij horen wel altijd gericht te zijn op het menselijke element van betrokkenheid, ofwel engagement. Gallup reikt 12 vragen over medewerkersbetrokkenheid aan, die managers kunnen helpen om het gesprek te voeren. Coaches stellen deze vragen direct of indirect vaak ook. Werknemers functioneren op hun best, als de antwoorden op al deze vragen positief zijn.

 

Twaalf vragen over medewerkersbetrokkenheid

De twaalf vragen van Gallup, en de daarachter liggende behoefte van medewerkers, zijn:

 

   
Vraag Item medewerkersbetrokkenheid Achterliggende behoefte
Basisbehoeften
V1 Ik weet wat er van mij op het werk wordt verwacht. Help om mij te focussen.
V2 Ik heb de materialen en apparatuur die ik nodig heb om mijn werk goed te doen. Zorg dat ik geen onnodige stress krijg.
Individu
V3 Op het werk heb ik de mogelijkheid om elke dag te doen waar ik het beste in ben. Ken mij.
V4 In de afgelopen zeven dagen heb ik erkenning of lof ontvangen voor het goede werk. Help mij om mijn meerwaarde te zien.
V5 Mijn baas, of iemand op het werk, lijkt om mij als persoon te geven. Geef om mij.
V6 Er is iemand aan het werk die mijn ontwikkeling aanmoedigt. Help mij te groeien
Team
V7 Op het werk lijkt mijn mening te tellen. Hoor mij.
V8 De missie of het doel van mijn bedrijf geeft me het gevoel dat mijn baan belangrijk is. Help mij om mijn belang te zien.
V9 Mijn medewerkers of collega’s zijn toegewijd aan kwaliteit. Help mij om me trots te voelen.
V10 Ik heb een beste vriend op het werk. Help mij om vertrouwen op te bouwen.
Groei
V11 In de afgelopen zes maanden heeft iemand op het werk met mij over mijn vooruitgang gesproken. Help me om mijn bijdrage te beoordelen.
V12 Het afgelopen jaar heb ik op mijn werk kansen gehad om te leren en te groeien. Daag me uit.

 

Het effect van een goede vraag

Er kunnen bijvoorbeeld een aantal redenen zijn waarom een werknemer moeite heeft om een project te voltooien. Een baas geeft gewoon een deadline, maar een coach stelt ook vragen:

“Dit rapport ligt al een tijdje op je bureau. Heb je problemen met de informatie die je nodig hebt om het op te pakken? Weet je wat er van je wordt verwacht? Denk je dat het geen prioriteit heeft? Heb je hulp nodig? “

Dat zijn procesgeoriënteerde vragen die echter ook verband houden met: toegang tot noodzakelijk materiaal, duidelijke verwachtingen hebben, taken verbinden met de missie of het doel van de organisatie, laten zien dat de manager erom geeft.

Zulke vragen geven managers inzicht in waar de werknemer zit in zijn proces en om de daarachter liggende kwaliteiten en behoeften te zien. De antwoorden die zij krijgen bieden hen handvatten om het werk daarop af te stemmen. Alleen al door het gesprek zelf kunnen werknemers weer verder komen in hun werk, zich concentreren op hun sterke punten, verantwoordelijkheid nemen en hun betrokkenheid verbeteren. Dit is natuurlijk gedrag dat gepaard gaat met zeer betrokken werknemers. Ze komen niet per ongeluk naar boven. Dat gedrag is het resultaat van de condities die gecreëerd worden door managers.

 

Wil je hier iets mee doen?

  • Maak medewerkersbetrokkenheid dan kernthema van je bedrijfsstrategie en vraag mij wat ik daarin voor je kan betekenen.
  • Lees mijn andere artikelen over medewerkersbetrokkenheid en schrijf je in voor de Talenttip. Dan ontvang je meteen ook het gratis Ebook ‘Werken met Talent’.

 

Dit artikel is een bewerking van ‘What Engaged Employees Do Differently‘ van Gallup.

 

 

Geef een reactie

Het e-mailadres wordt niet gepubliceerd. Vereiste velden zijn gemarkeerd met *

Scroll to top