“Waarom zou ik dingen voor anderen bedenken, als ze dat beter zelf kunnen doen?” Deze gedachte lag al aan de basis van mijn keuze voor de studie bedrijfskunde en om voor ondernemingsraden en vakbonden te werken. Later, in Suriname, vroegen indianen mij of ik geld in wilde zamelen voor een school voor hen. Mijn eerste vraag was: “Wat kunnen jullie zelf al doen?”.
Vandaag de dag probeer ik managers en ondernemers ook zover te krijgen om medewerkers meer zelf aan zet te laten zijn.
Talent en tijd zijn kostbare middelen. Toch…?
Managers die een resultaatgerichte aanpak hanteren, zorgen ervoor dat geen van beide wordt verspild.
Deze managers richten mensen en teams op een concreet resultaat en niet op het proces om dit te bereiken.
“Zij voelde zich er meteen thuis. De vacaturetekst sprak haar al aan en al in het sollicitatiegesprek kreeg zij het gevoel erbij te horen en het beste van zichzelf te kunnen laten zien. Dat werd ook waargemaakt.”
De wens om onszelf met anderen te verbinden en erbij te horen is een basisbehoefte die ieder mens heeft. Ze wordt omschreven als “de innerlijke wens om deel uit te maken van iets dat groter is dan onszelf”. Dit kan ons veel brengen, maar ook onszelf in de weg staan.
Laatst vroeg ik een klant of zijn bedrijf al bezig was met talentbeleid. Zijn antwoord kwam erop neer dat als werknemers opleidingswensen hebben, zij deze per geval beoordelen.
Dat is goed en oké zei ik. Tegelijkertijd dacht ik aan de vragen waar zij voor staan, die om talenten vragen op manieren waar zij nog niet aan gedacht hadden. Het gesprek over mijn ideeën daarover inspireerde hem tot de uitspraak, dat elk bedrijf daar iets mee moet doen.
Eens te meer reden dacht ik, om mijn ideeën breder te delen en ook anderen te inspireren. Ik heb ze in vijf tips voor je samengevat.
Wat is de minst aantrekkelijke werkplek in de organisatie? Wie is het meest ongelukkig als werknemer? Misschien ligt het anders dan jij denkt. Het is in ieder niet meteen waar ik aan dacht.
HBR heeft het uitgezocht: middenmanagers zijn het meest ongelukkig als werknemer. Zij behoren tot de 5% minst betrokken werknemers. Dit terwijl deze managers het grootste deel van ons personeelsbestand aansturen en cruciaal zijn bij het laten slagen van veranderingen.
Een belangrijke werkplek dus, zou je zo zeggen. Toch lopen middenmanagers meer dan eens met hun ziel onder de arm rond.
Veel organisaties sturen en spreken hun medewerkers nog aan op basis van competenties.
Te vaak heeft dit als gevolg dat er weinig feedback is over of het werk dat gedaan is, goed genoeg gedaan is. Medewerkers kunnen zichzelf zo moeilijk sturen.
Door meer aandacht te geven aan de resultaten en ieders kwaliteiten daarin uit te dagen, kunnen organisaties daar slimmer in worden.
Talentgerichte managers hebben een aantal sleuteltaken. De eerste en de belangrijkste is om medewerkers te selecteren op hun talenten, om het juiste talent op de juiste plaats te krijgen.
Het hebben van talent is op zichzelf niet bijzonder. Wel heeft iedereen zijn of haar eigen unieke combinatie van talenten, die tot iets moois kan leiden.
Daar zijn wel de juiste baan en de juiste manager voor nodig.
Hoe kun je nog meer rendement halen? Daar zijn twee kanten aan: die van jezelf en die van je klant.
In voorgaande stappen hebben we al gekeken naar jouw output en hoe de klant jou daarbij kan helpen. Ook hebben we gekeken naar wat dat in potentie oplevert en hoe je er focus in aan kunt brengen.
Nu staan we stil bij hoe je er nog meer rendement uit kunt halen. Door met de klant in gesprek te gaan en bij je eigen kracht stil te staan.
Jij weet vast goed wat je output is. Je weet wie je klanten zijn, wat de diensten zijn die je aan hen levert, wanneer zij daar tevreden over zijn en wat jij van je klant daarvoor verwacht.
Toch…?
Of toch niet? Kijk dan naar de vijf stappen om je output te beschrijven.
We veronderstellen nu dat je dat gedaan hebt en deze output eens kritisch wilt bekijken.
